国家电力投资集团有限公司(以下简称国家电投)认真贯彻落实国资委关于开展压缩管理层级、减少法人户数有关工作要求，三年行动期间，累计压减法人户数192家，提前超额完成目标任务。三年行动收官后，全面总结经验，进一步自我加压，聚焦“2035一流战略”，有针对性地制定压减目标和计划，坚持有保有压、分类施策，切实与各项改革协同推进、形成合力，有效助推企业转型升级和高质量发展。

一、主要做法

(一)注重顶层设计，推进协同联动。国家电投高度重视压减工作，集团层面成立由主要负责人任组长的压减工作领导小组，各二级单位相应成立工作机构，构建“统一指挥、分级负责，上下联动、齐抓共管”的工作格局。注重加强统筹谋划，紧密结合国有资本投资公司试点、“2035一流战略”落地、专业化区域化发展布局、低效无效资产处置等方面重点任务，明确压减工作导向和策略，统一做好规划和计划，细化分解目标任务，完善分类管控措施，确保各项工作目标联动、协同发力。

(二)注重业务重组，推动管控优化。按照国有资本投资公司试点要求，聚焦总部新的职能定位，优化精简机构、定员，总部部门从20个压减到16个，定员精简到300人以内。组建核能运营、工程、拓展三大专业化平台，推进核能产业组织体系优化整合。实施内蒙古公司与物流公司战略重组，撤并长期亏损企业，强化大东北区域煤电铝路港产业协同。优化铝电公司管控模式，压缩铝电板块层级设置，实现三级管控。将5个核电前期单位纳入区域公司管理，启动教育培训及战略研究“三校一院”优化整合工作。经过重组整合，二级单位数量压减10%，有效缩减管理幅度，提高管理效率。

(三)注重分类施策，推进转型升级。准确把握压减工作的定位，不为压减而压减，区分主营和非主营业务、传统和新兴产业、核心和外围领域，坚持有保有压、有进有退，突出企业战略和转型发展主攻方向，优化调整产业布局。对新能源、综合智慧能源等产业适当放权，依据项目发展需要适时设立法人公司，促进抢抓市场机遇，保证项目顺利落地实施。全年新增法人企业中94%为新能源、综合智慧能源类项目公司，有效助推了企业转型发展。积极推行集约化管理模式，实行就近区域单位一体化运作、车间式管理，尽量不增加管理单位户数，有效控制管理幅度、降低管理成本。

(四)注重瘦身健体，推动提质增效。结合“处僵治困”、低效无效资产处置、亏损“双降”、化解过剩产能等专项工作，协同推进相关公司清理。全年压减法人户数25家，138户法人单位实现扭亏为盈，处置低效无效资产173 亿元，亏损面由19%下降至8%，重点亏损子企业整体减亏51%，高于年度目标31个百分点。积极推进企业办社会职能剥离，全面完成退休人员社会化管理、“三供一业”移交工作，稳妥实施厂办大集体企业改革，帮助企业摆脱历史包袱、实现轻装上阵。

(五)注重盘活资源，推动价值创造。统筹考虑补齐新能源、三新业务人才缺口和盘活传统产业现有人力资源，扎实推进人力资源优化配置“再出发”专项行动，开发上线内部人才市场信息化平台，出台促进人员优化转移的配套措施，新开拓项目优先面向集团内部调配人员，妥善解决了压减工作带来的人员安置问题，实现了内部人力资源余缺互济、高效利用。全年优化转移传统产业富集人员3152人，在装机规模大幅增长16.7%的情况下，在册员工总数基本持平，人均创利同比提高27.0%，显著提升了整体用人效率。

(六)注重规范管理，推进常态长效。修订《组织机构管理办法》，将组织机构管理和压减工作统一归口管理，完善相应标准、流程，进一步规范新设公司程序。加强人力资源管理信息系统建设，完善基础数据，利用信息化手段，加强法人组织管理，实现在线监控。将压减工作纳入JYKJ(计划-预算-考核-激励)管理体系，强化跟踪督导，及时预警纠偏，促进压减工作落到实处、收到实效。